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让问题“被看见”！
经理人的日常工作就是不断发现问题、解决问题。经理人解决问题的能力，就是企业的竞争力。企业活动的最前线就是现场（workplace），“现场”指的是“创造企业价值”的工作场所，因此，现场不仅只有工厂的生产线而已，举凡研发、商品、业务、售后服务等活动发生的工作场所都是“现场”。在工作现场，如果看不见问题，就无法解决问题，想要看见问题，进而让问题“可视化”，就必须发挥“现场力”（现场发现、解决问题的能力），两者加乘，就可以大幅提升企业解决问题的能力。
管理顾问公司罗兰·贝格（Roland Berger）日本分公司营运长远藤功，日前从“可视化”与“现场力”的角度出发，探讨了如何发现问题与解决问题。
问题其实就在“现场”
人们经常会看着数字、闷着头去想问题，却忽略一件更重要的事情，那就是——问题其实就在“现场”，人必须动动自己的双脚，到生产现场、营业现场、客服现场、卖场等等现场，发掘现场的问题，用自己的眼睛确认问题，将能够改善的部分加以“可视化”（be seen）。
因此，想要发现问题、解决问题，不要只是看着数据动脑筋想问题、还要绷紧自律神经随时怀着危机意识、要移动双脚走到现场、还要在现场动眼球仔细观察，这些才会是发现问题和解决问题的彻底方法。
事实上，“看”（see）与“可视”（be seen）有其不同的地方，“看”，指的是说基于人有看的意志而做的行动。“可视”指的是说，让事情处于“能明显被看见”的状态，所以即使一个人没有“看”的意志，但仍可以轻易看到刻意彰显的事象。
企业活动可以说就是“问题解决活动”，实时感应并发现每天发生的问题，发掘不容易看见的问题，迅速解决问题——这就是企业的竞争力。
企业之间会有强弱之别，差别就在于现场的问题解决能力，例如日本的花王（KAO）与丰田汽车（TOYOTA)，它们的现场力，从有效杜绝浪费到精准抓住顾客需求，均能可视化，以此作为基础，投入魅力商品的研发、进而创造魅力商品，创造高收益。
进行“可视化”的场所就是在各工作现场，其目标在于提升工作者自律解决问题的能力。但是，“现场的可视化”与“管理的可视化”很容易被混淆。
“现场的可视化”，意指找出存在于现场的异常状况，先想办法解决，如果就解决不了的话，往上呈报，一直到问题被解决为止。然而监督现场是否有主动发现与解决问题的机制，然后彻底了解问题的发生原因与解决之道，这是“管理的可视化”。
事实上，“现场的可视化”与“管理的可视化”像是车子的车轮，彼此有互相牵引的关系，两者相辅相成。因此经理人如果没有从现场观察，只用脑子去想，以为自己做到强化管理，却反而会造成现场的困扰而造成失败。
鼓励发现小问题
可视化的出发点，是企业将问题点巨细靡遗显现出来，也就是让问题被看见。能不能将问题可视化，掌握问题，这是企业盛衰的关键。不注意已经浮现的问题，或是有些事情说不出口，这些都是可视化推行的最大盲点。
经营者营造一种让员工有坏消息也能说得出口，透明开放的企业文化，是能让企业内的问题被发现与解决的基础，所以说，可视化是从育才（培养具有主动发现问题与全员一同解决问题的人才）开始，这样才能让经营者的热情在现场发生煽风点火的功效。
问题不仅要被发现，同时成员之间解读问题后要有共识。首先，组织成员必须认知彰显问题的意义与重要性，例如丰田汽车的各工厂的生产线都设有灯板，只要是有灯亮了，就表示有异常情形发生，整个生产线会停下来等到问题被解决为止。虽说，因为一个灯号亮起，会造成整条生产线的停止，但是相较之下，小问题立即解决，会比放着小问题不管最后生产瑕疵品的大问题来得好，只要成员之间能够理解，能够达成共识，鼓励他们即使发现了小问题，也能立刻亮起灯号，不要怕因为这样造成整条生产线的麻烦。
所以说，想要在企业内贯彻可视化，将共识深植人心，组织的沟通是必须的。
由于经营者的目光无法深入到每一个角落细节，因此必须将组织细分为小单位，让主导现场的班长或组长，成为领导改善的监督者，即使经营者无法分次前往现场巨细靡遗观察，这些小单位的监督者，主动发现问题并自发解决，同时在现场培养能发现与解决问题的人才，这些就是他们的职责所在。
靠着有效的奖励与支持，鼓励这些人对工作负责。当这些人觉得自己被重用时，就会更积极的接受更多挑战，进而影响周遭的同事，让大家都能将主动发现问题、与全员一同解决问题的习惯深植心底。
把你对产品的信心传递给客户
成功的销售员除了对销售的技巧娴熟掌握以外，还应该对自己产品的知识要专业。不仅对自己的产品知识要专业，还要对竞争对手的产品要熟悉，熟悉行业的标准，熟悉市场的分布和前景，了解价格和促销等等的变化。推销员一定要熟悉了解自己的产品，不论客户问什么都要解答如流，不要给客户这么一种印象：自己推销的产品自己都不懂，我们又怎么能放心使用这种产品呢？有的推销员由于对自己的产品不了解，推销时没有信心，连赢得客户信任的机会都没有，谈什么争夺客户？记住：你的客户不会比你更相信你的产品，你的客户是靠你对产品的信心和你对产品的专业而说服的。说服本身是一种信心的转移，你把你的信心传递给了你的客户，从而，你和客户一起共建了你成功的桥梁。
台湾飞碟电台董事长赵少康曾经说过，每当有业务员向他推销车子，他第一件事就是要业务员给他一个理由，“如果他连一个最强的理由都讲不出来，凭什么要客户向他买车？”
由此可知，对销售人员而言，能够把产品的信息有效地传达给客户，是销售能否成功的一大关键。台湾卡内基训练中心的总经理黑立言就指出，当销售人员对自己的产品表现得陌生时，就无法获得客户的信任。有了足够的产品信息做后盾，销售人员才能为客户打造使用产品后的美好画面，进而说服客户购买。而要做好“为客户提供信息”这件事，黑立言点出以下6大关键：
1、提供“足够”的信息。
许多销售人员为客户提供信息时常犯两种错误，一个是知道太少，也说得太少；另一个则是知道得多，说得也多，反而造成客户难以消化接受。其实销售人员了解产品知识，目的是解决客户问题、满足客户需求，并不是为了表现自己博学多闻，更不是用来唬住客户。因此对于产品知识表示尊重的最佳原则是：“懂得多，说得少”。
2、简洁、有力、清晰。
销售的重点不在于说得多，在于该如何说得简洁、有力、清晰。如果能在像乘电梯那么短的时间内，很清楚地告诉对方你的产品可以为客户做什么，并提供适当的证据做说明，这样就够了。
3、站在客户的立场来介绍。
很多人在做销售介绍时，往往急着介绍公司和产品，却忘了提到产品能为客户带来什么好处，这只会让客户觉得：“你说的跟我有什么关系啊？”优秀销售人员必须要懂得站在客户的立场上，提供对客户有说服力的信息，才能让客户动心。
4、具体化所提供的信息。
常有人说：“业务员就是靠一张嘴。”其实，在销售时如果能搜集、整理所有相关的数据，并且设法通过图画、文字、图表等相关工具，来证明产品真的像自己所描述那么好，对客户将更有说服力。
5、让产品信息变得更生动。
站在客户的立场上来想，假如客户遇到的业务员所讲的介绍大同小异，客户最后通常只能用比价的方式来选择，这也是业务员最不想看到的结果。所以销售时除了要提供足够的信息，也要注意尽可能多用实例来辅助说明，让产品介绍变得更加具体而生动，才能让自己的介绍跟别人不一样、更有吸引力。
6、以专业的方式提供信息。
大部分的业务员会注意他所要表达的内容，却很容易忽视表达的技巧。所以在销售时，应该以专业的方式来为客户提供产品信息，在说话语调、肢体语言、脸部表情、服装仪容等方面，都要和产品融为一体，才能达成最好的说服效果。
谈判中小心让错步
一家公司的主管与工会针对薪资进行谈判。工会要求加薪4%，但是公司只肯加薪2%，双方多次谈判都僵持不下。后来公司的主管考虑到，谈判已经耗损许多时间精力，因此决定再上谈判桌时，要将加薪幅度提高到3％，也就是双方要求的中间点，如此一来谈判应该能够顺利落幕。
结果这次谈判时，主管一上谈判桌就释出善意，诚实告诉工会代表，公司愿意加码以结束纷争，最大的极限是3％。然而，工会代表却还是没有接受，他们觉得，如果公司一开始就愿意提高那么多，继续谈下去应该能够要求到更多。由于工会的期望最后提高到不合实际的程度，谈判终以破裂收场。
哈佛商学院教授马尔霍杳（Deepak Malhotra）指出，谈判时让步往往是必要的，但是很多人却没有谨慎让步，以致得不到对方的善意响应。马尔霍查指出，谈判时要愿意让步，才能获得对方让步，但是让步时需要注意四个技巧，才能达到效果：
1、突显出让步。
不要假设行为自会证明一切，就算你让步了，对方可能没有注意到，或者故意忽略。让对方知道你牺牲了什么，这样的让步才会有让步的结果。例如在上述的例子中，公司主管应该向工会代表解释，加薪3%对公司的利润将造成重大影响，而且主管会受到董事会的责备。
2、要求并且界定对方应有的对等回报。
即使对方了解你的让步，也不见得会做出让步。因此，在突显了你的让步之后，直接明确要求对方回报。指明希望对方让步的内容很重要，因为只有你知道你想要什么。如果没有明说，对方让步的项目会是他以为你想要的，或者他最容易放弃的。
3、有条件的让步。
当双方的互信度低，或者只是一次性谈判，不需要顾及长久关系时，可以善用有条件的让步。也就是表明，如果对方做出某个让步，你也会做出某人让步。这种让步的风险低，你会先得到想要的，才需要放弃。
4、分期付款式的让步。
一个人走在路上捡到两千元，与一个人走在路上捡到一千元，走着走着又捡到一千元相比，后者的情况会更令人高兴，虽然金额同样是两千元，但是却有中奖两次的加倍快乐感受。
前述例子中，公司主管应该先把调薪从1％加到2％，再从2％加到3％，而不是一开始就丢出3％。此外，分段让步还有其它的优点，例如，大多数的谈判者都会预期，谈判需要来来回回讨价还价，无论你是多么大方，当你一次给完时，对方都会觉得你应该还没有给出底线。
独立人格的行为特质
在人的行为当中，普遍都会存在着依赖的特质。回顾每一个人的成长过程，在人格上大致是从依赖走向独立。就拿不同层级的学校来看，老师办公室与教室之间距离的不同，便反映出这样的过程。小学老师的办公室就在教室当中，以便就近照料学童；到了初中、高中，老师的办公室离教室越来越远，到了大学，甚至除了课堂之外，学生很难轻易找到老师。随着所受教育的层级逐渐提高，反映出学生对老师的依赖程度逐次降低，而独立性渐增。
在国内的教育制度下，很容易会产生对学生过度呵护的情形，使其依赖程度相对较高。举例来说,学生到学校上课,每一堂课老师的第一句话往往是“翻开书本第几页”， 学生依照老师的指示翻开书本才知道当天要上的课程进度为何，其背后象征的是，学生并未有主动预习的习惯。紧接着，老师一点一滴地将知识传授给学生，学生则被动地接受讲授的知识，换句话说，求知的过程本身就是一种依赖。此外，在升学制度下，一般父母亲往往只要求儿女把书读好即可，其它一切都是次要，这使得依赖性在学生的成长过程中，被进一步地内化为一种潜意识下的习惯，而很难自我觉察出来。
学生在求学、成长过程中被深入内化的依赖性，于进入社会工作之后，也依旧被带到工作的环境中。例如进了一家公司，便会很自然地认为“公司应该如何如何”、“主管应该如何如何”、“其它单位应该如何如何”等等，这样的想法代表着“别人应该把一切准备就绪，等着他去上班”。这就是一种明显的依赖性，同时，也容易延伸而成推卸责任的习惯，把一切的麻烦、不如意归咎到公司、主管、其它单位。
事实上，即使是在一家制度不够健全、管理不完善的公司当中，有独立人格特质者仍旧可以有不错的表现，并不会因为公司的制度差、障碍多而完全无法工作，反而会积极地设法解决问题、排除障碍。至于没有独立人格者，则是把自己的命运交由其它人来掌握，遇到好的环境、好的主管，或许还是可以勉强胜任，但只能说是运气好。一旦运气平平，很可能就一事无成。
人格的独立或依赖，反映在工作态度上有着极大的差异。个人在组织当中与其它成员的相对关系，可分为对主管、对部属、对其他单位等三个层面。在与其它单位的互动方面，缺乏独立人格特质者，遇到问题很容易怪罪其它单位；把事情交给其它单位之后，随即松手不管。如果是具有独立人格特质的人，则会考虑其它配合单位当下的工作状况，甚至是该单位的特质、习性。并且随时思考、注意周遭的相关事物，以预先防范问题的发生。
再就对主管的关系来讲，缺乏独立人格者一旦一件事情未做好，很可能怪罪主管未交代清楚；或是自己的看法与主管相左，却不愿积极地寻求讨论，等到错误的结果产生之后，将责任归咎到主管身上。事实上，在组织当中永远无法找到完美的主管，加上人与人之间的言语沟通也无法达到百分之百的传达效果。因此，具有独立人格特质者，会主动地把主管所交代的事项了解透彻，不清楚时也会主动再询问主管。意见与主管不同时，则设法沟通，甚至掌握主管的优点与弱点，而调整自己来与主管做更充分的配合。
至于对待部属方面，一名缺乏独立人格的主管，会倾向于把责任往外推卸，怪罪部属办事不力，或是其它单位配合不佳等等；具有独立人格的主管，则会依照部属的能力与特质，而针对同样的交办事项采取不同的说明方式，以求部属充分了解，遇到较为资浅的部属，有时候甚至在执行的初始阶段会亲自带领部属去做，而执行过程中，视察进度与状况的频度也会跟着提高。
具有独立人格的主管，会以经营一个部门的态度来带领、辅导部属，力求部属能力的提升。但假使经过努力之后，果真还是有部分的部属无法进入状况，也会不惜考虑撤换人员，而不会因循苟且。因此，具有独立人格的主管，在责任感的驱使下，即使部属的素质较差、资历较浅，虽然在带领部门时会较为辛苦，但工作绩效仍不会太差。
相反地，缺乏独立人格的主管就像依赖性太强的学生一般，认为公司理应将完成工作所需的一切必要条件准备好，把人员训练好交到他手上，他本身则只负责将工作传达给部属去执行。至于执行的成效如何，却不会主动追踪、关切。一旦工作绩效不彰，又往往以部属素质太差作为搪塞之辞。
组织的结构本身即并非完美，每个成员都处在不断学习的过程，且每个人的性格特点不同，也多少都存有些许不足之处。基层主管在带领基层人员时，通常会将工作内容与方法详细地说明，并且时时在一旁指导。但越到组织的高层，主管指示工作的方式就越简单，经常只是提示方向与重点，此时，如果个人在基层阶段养成的依赖习惯不改，将因缺乏独立运作的能力而很难把工作做好。缺乏独立人格特质的人，不仅难成气候，在工作上也不容易带领其成长，当工作不力时，往往怪罪他人、自认无辜，因此，主管在用人时，应特别注重其是否具备一定程度的独立人格特质；在识人方面，也可以透过其看待责任的归属情形着手，一味推卸责任，或是完全揽在己身都不好。此外，主管本身也应时时自我检讨，了解本身的独立人格特质有几分，检视是否有障碍留存在脑海中。
这是个变态营销的时代
没钱没资源做营销时，只要改变主张态度、改变产品状态，就有不同的效果。
有时候，一个创意的产生只是一种自身的变态。这变态若是变对了态，就有机会导致一连串的惊喜，包括财富与声誉。但是要怎么样“变态”才会达成正面效果？今天我们就来谈变态。
变态的定义，一如往常我们必须先界定清楚，我们谈的变态指的是两个面向：改变态度、改变状态。
先从“改变态度”来谈，大部分的时候，我们是没有更多的财力或时间容许我们随时的去改变或修整机型、规格、功能、内容物、本质等等，这时候我们可以运用“改变态度”这种最基本最便宜省钱的变态方式，来达成营销的目的。
举个简单例子，假设有一个卖黄豆的商人，他的黄豆和其它供货商的黄豆如果没有什么不同的时候，他可以怎么做，他可以分大包装或超小包装卖，或随你需要量定期送达，可以分季节、分产地、分人情、分远近卖，也可以给个主题卖，可以提供实用方法，可以有不同的运送方式，可以主动推出与买主息息相关或与消费者有关的，“人为何需要黄豆”或“黄豆为何如此神奇”的知识与主张……，也就是改变黄豆只是黄豆的态度。
其实在生活中可见到这种最基本的变态方式，例如：明明都是卖房车，却有安全、幸福、家的延伸等各种主张或态度，例如都是卖运动鞋，可以有求胜或提供自由或更时髦或运动伙伴等不同态度来进行促销。
没钱没资源的时候，这种变态是个好方式。当然，前提是你的商品虽然跟别人大同小异，但本身质量绝对不会落后于其它竞争者。
接下来，我们谈变态营销中的“改变状态”：状态的改变，也就是非质变，通常有资源的时候可以运用改变状态的方式，达成扩充市场的目的。
如果一个卖黄豆的人握有资源，也想扩充市场增加利润，他可以变态成卖豆浆、豆腐、豆花（甚至都有不同口味或功能）。但他本质卖的还是黄豆。在生活中这种变态成功的例子很多：台式计算机变态成手提notebook或掌上型。MP3改变重量外型大小，从传统随身听型变态成项链式。还有电影动画的卡通人物变态成模型人偶，变态成电玩软件中的角色。漫画书中的角色从平面图画变态成立体玩偶，变态成电玩软件中的角色。漫画书中的角色从平面图画变态成立体玩偶再变态为电影中由真人演出的角色。
另外，固态奶酪变态成液态酸奶，奶油变态成奶酪，甚至发霉成高级奶酪。最近把大型的迪斯尼玩偶，由原本的填充式、软式、可抱式变态成极迷你的、单色的、硬式的收集物，但本质依旧是可爱的虚拟角色。以上都不算是全新发明的玩意儿，只是改变状态而已。
在这个时代做营销，“变态”已经不是敢不敢变的问题，而是变得够不够快。请相信！这是个变态的时代！
中试新闻
专家简介：胡兰，顶尖管理培训专家，华人十大魅力女性讲师之一，武汉大学MBA；曾在高校任教，后投身于新闻和广告业，长期从事管理工作，现任中华企业人才培训学院华中区主任，兼多家知名企业的顾问。本书中，作者以其独特的人生阅历和丰富的专业培训经验，结合生动典型的案例，深入浅出地阐释了凡欲成大事、创大业者，无不以修身立德为本的深刻道理，对广大受众尤其是企业或机构的管理者有很强的现实借鉴意义。
